Para que serve o gerenciamento de riscos?

A resposta mais simples e comum seria: “para proteger o transporte das mercadorias”. Não esta errado, mas esta incompleta!

O GR (abreviação de gerenciamento de riscos), não serve apenas para proteger o transporte de mercadorias.

Mas primeiro, vamos definir o que seria riscos? São incertezas que ameaçam a sua operação, podendo ou não se concretizar e trazer um impacto (que pode ser negativo ou positivo)! Um exemplo fora do universo da segurança é o atraso em uma operação, que pode trazer (risco) insatisfação do seu cliente (impacto negativo)! Outro exemplo é o motorista que não realiza os seus descansos corretamente e pode ocasionar um acidente (risco), se matando, matando outras pessoas além de complicações com o proprietário da carga (vários impactos).

Muitas vezes o GR esta associado apenas a função de prevenir roubos de carga, o que deixa a definição muito pobre, já que é capaz de entregar muito mais valor à operação.

Um exemplo clássico, que sempre uso dentro destas discussões, é a importância do GR dentro da cadeia de suprimentos. Se uma carga de componentes se atrasa (levando em conta uma operação just in time), este impacto vai ser sentido na linha de produção, já que os produtos que estavam programados para serem montados não possuem os componentes disponíveis. O mesmo vai acontecer se esta carga foi roubada, se o veículo se acidentar, tiver problemas documentais, quebrar, etc. Dentro deste cenário, o GR pode auxiliar em todos estes aspectos, assistindo de perto a Logística, garantindo que os processos e fluxos funcionem ou que tenham um plano de resposta em caso de concretização do risco.

Outro exemplo clássico é a respeito do market share da companhia. Hoje é logística é de extrema importância para permitir que o mercado seja abastecido continuamente com os seus produtos, não dando abertura para que os concorrentes preencham espaços deixados por falta de abastecimento e aproveitando os espaços deixados pelos mesmos concorrentes. Agora, se imaginarmos os riscos exemplificados acima, podemos imaginar o impacto na participação de mercado que a companhia pode ter ao não ser capaz de entregar as suas mercadorias em seus mercados, o impacto seria desastroso!

A maioria das GR’s hoje utilizam sistema integradores para gerenciar as múltiplas informações que são geradas pelos veículos em trânsito e este sistema é um enorme aliado do gestor de logística, isto porque estes sistemas são capazes de entregar informações como o transit time das operações, informar problemas durante a operação, emitir relatórios de operações feitas (com informações de tipo, valor, placas e motoristas) e diversas outras informações que agregam ao gestor na tomada de decisão e no planejamento.

A proximidade entre o gestor de riscos e o gestor de logística é fundamental, para que as operações ocorram com segurança e contribuam para a permanência e expansão do mercado em que a companhia atua.

Felipe Correia Martins
Gerente de Riscos

Estamos empregando nossos recursos de segurança da forma correta?

Confesso que não me lembrava deste incidente que vitimou fatalmente Keith Palmer, agente da Policia Metropolitana de Londres.

Para situar a conversar, em 22 de março de 2017, Keith foi colocado para guardar a entrada principal de veículos do Palácio de Westminster, a “Carriage Gates”, porém, desarmado. Como todos sabem, é prática da policia londrina (e de outros lugares) empregarem policiais desarmados para patrulharem as vias públicas e manter uma força de resposta armada. Ocorreu que neste dia, o palácio foi vítima de um ataque terrorista e Keith, cumprindo o seu papel de guardião, enfrentou o terrorista e foi morto, esfaqueado, por Khalid Massod, que logo após foi morto a tiros por outros policiais. O artigo critica o fato da policia metropolitana ter colocado o policial, desarmado, contando apenas com um cassetete e um spray de pimenta, para guardar a entrada principal de veículos, do símbolo de poder inglês. E concordo com o artigo. Porém, não quero e não vou abordar esta tragédia.

Neste meu artigo, quero abordar o antes do ataque terrorista. Mostrando que não adianta ter os recursos, identificar as fraquezas, conhecer as ameaças e não fazer nada.

O Daily Mail teve acesso a relatórios que mostram que em 2016 (6 meses antes do ataque), o CO19 (esquadrão de armas de fogo da polícia metropolitana) conduziu um elaborado teste de segurança do Palácio de Westminster, chamado de Operação Kiri. Alguns homens, armados, subiram o rio Tâmisa durante a noite e conduziram um ataque simulado contra o palácio. A simulação era tão séria, que ninguém sabia (inclusive os policiais que faziam a guarda do palácio) e receberam ordens de apenas se revelar, se os agentes do Grupo de Proteção Diplomática (braço da polícia metropolitana para fazer a segurança do palácio e dignitários) os identificassem. Ocorreu que ele furaram todas as defesas, INDETECTAVEIS, apenas com informações obtidas em fontes públicas (obrigado Google) e chegaram ao coração do palácio, a Câmara dos Comuns (algo equivalente a Câmara dos Deputados). Reforço: fizeram isto sem serem vistos, parados ou nem mesmo percebidos. Esta simulação mostrou diversas deficiências nas defesas do palácio, que precisavam de uma revisão urgente para proteger o poder político do país contra um ataque terrorista. Foram sugeridos 40 pontos de melhoria para prevenir novas infiltrações, mas quase nada foi feito, apenas trocaram o uniforme dos policiais que guardam o palácio de branco para azul (dificultando a visibilidade no escuro) e uma placa de sinalização que os agentes do CO19 usaram para ajudar a sair do Tâmisa, foi retirada. Basicamente, nada foi feito.

Alguns pontos interessantes que podemos observar:

  • Existia a preocupação com a segurança do palácio e me arrisco a dizer que já existi algum relatório alertando sobre as graves vulnerabilidades na segurança, afinal, executar uma simulação tão real e com altas chances de terminar em tragédia (os guardas dentro do palácio estavam armados e não sabiam da invasão falsa), sem antes ter uma preocupação real, seria imprudente;
  • Mesmo com toda a preocupação em relaçaõ a segurança e sabendo que o país é alvo de ataques terroristas, a segurança do palácio foi mantida com baixa prontidão;
  • Me pergunto como é o estado do CFTV e dos alarmes perimetrais do palácio, será que existem e funcionam?;
  • Os agentes do CO19 conseguiram todas as informações de fontes públicas na internet, inclusive as plantas do palácio;
  • A quantidade de policiais armados, necessários para garantir a segurança 24h do palácio é insuficiente, fazendo com que peguem policiais armados de outros departamentos e áreas. Com isto, tinham policiais inexperientes e que não conheciam a rotina do palácio;
  • Mesmo guardando a entrada principal o palácio, o policial Keith Palmer, foi mantido desarmado, talvez por uma questão de tradição ou o mesmo não tinha treinamento com armas de fogo ainda. O fato é que era uma fragilidade e de acordo com o risco, manter um agente desarmado em face as ameaças que enfrentaria, não era uma opção.

O que podemos aprender com esta história?

Muitas vezes, a solução não esta em ótimos equipamentos táticos, armas novas, CFTV e alarmes de ultima geração, os “melhores profissionais”, se o básico não é feito, como por exemplo, treinamentos de prontidão regulares, revisão dos procedimentos, manutenção dos sistemas de segurança, etc.

O palácio era tido como seguro e provavelmente isto fez com que todos relaxassem (presunção apenas). Não sabemos o que ocorreu ao certo no dia que o CO19 atacou, nem se Keith estava bem no dia que foi morto. Mas lendo o artigo da Daily Mail, me fez lembrar quantas vezes relaxamos e não executamos treinamentos, revisão de procedimentos, testamos o nível de prontidão e fazemos as nossas análises de riscos. Equipamentos caros e profissionais caros ajudam muito, mas como a história já provou por diversas vezes, a vontade, aliada a oportunidade, pode ser muito mais eficaz contra as medidas de segurança, que mesmo caras, não são operadas de forma correta.

Artigo, em inglês: https://www.dailymail.co.uk/news/article-8279171/Why-PC-Keith-Palmer-left-vulnerable-Damning-dossier-provides-disturbing-clues.html

Felipe Correia Martins
Gerente de Riscos
felipe@ccigris.com.br

O que sobra após uma crise?

CONTEXTUALIZAÇÃO

Toda grande crise gera resultados que devem ser analisados a fundo em seu momento seguinte. Tem sido assim desde sempre. Creio que o melhor exemplo são as catástrofes aéreas, onde a análise é realizada de forma aprofundada e tecnicamente pautada, mudando desde procedimentos até equipamentos.

No caso do acidente com o voo AF 447 da empresa Air France em 31 de maio de 2009 aconteceram até mesmo mudanças de regras de voo, como o procedimento de descanso do Comandante e de treinamentos em simulador de situações que, infelizmente, naquela ocasião ainda não existiam.

Muito se construiu após o fatídico acidente. Muito há que construir ainda.

Após uma crise é necessária uma avaliação aprofundada de todos eventos, desde a origem da crise até as consequências dela, criando um cronograma dos eventos para que se possa registrar de forma perene todas suas variáveis, as chamadas LIÇÕES APRENDIDAS!

Infelizmente no mundo corporativo, na substituição de comando de um Departamento de Segurança ou Riscos, pouco o sucessor consegue acessar de seu antecessor. De forma empírica os eventos são registrados em sua profundidade nos arquivos pessoais e para os arquivos oficiais vão os dados básicos do evento, o by the book, como data, hora, envolvidos, síntese do fato e conclusão. Isso porque quem lança o evento via de regra está envolvido direta ou indiretamente. As Lições Aprendidas vão com o autor do relatório em seus arquivos pessoais. Não há uma auditoria dos processos realizados após a saída do Gestor da empresa, em seus arquivos, seus folders de imagens ou fotos, salvo em circunstancias de demissão por suspeição.

Nas investigações da queda do voo 447 da Air France, chegou-se à conclusão de que houve erro dos pilotos.

“O relatório aponta como fatores contribuintes a falta de treinamento específico de voo a grandes altitudes, a inabilidade momentânea da tripulação em identificar e reagir a uma situação de estol (perda de sustentação), assim como uma hipotética confusão entre a situação real e uma possível situação de overspeed, o que poderia ter levado a tripulação a reagir de forma errônea. O relatório aponta, ainda, dificuldades em se identificar e entender as implicações do voo quando operado em alternate law” sem a “angle of atack protection…“(https://aeromagazine.uol.com.br/artigo/conclusoes-sobre-o-voo-af447_4304.html)

Os pilotos reagiram imediatamente ao evento de acordo com o treinamento recebido até o momento e insignificantes 4 minutos após, estavam todos os 228 ocupantes mortos!

            O impressionante é observarmos que o Comandante do Voo tinha impressionantes 10.988 horas de voo, sendo 6.258 horas como Comandante e especificamente 1.747 horas como Comandante de A30/A340. Um veterano com 35 anos de habilitação de piloto. 58 anos de idade. Vejam maiores dados abaixo:

Fonte: Relatório final BEA- Seção 1.5.1 – Págs. 24 a 29
Fonte: Relatório final BEA- Seção 1.5.1 – Págs. 24 a 29

            Como poderia um Comandante com tantas horas de voo naquele equipamento (daria mais de 73 dias ininterruptos de voo) não saber reagir a tempo aquele evento? Seus dois copilotos eram igualmente experientes, tendo o de menor experiência 807 horas naquele equipamento como nos mostra a tabela acima.

            A experiência do Comandante Marc Dubois lhe permitiu ir dormir naquela noite, mesmo sabendo que havia uma frente meteorológica bastante forte em sua proa, que já fazia com que outros voos na mesma direção desviassem para cima da linha do equador. Por ordem dele ou não (Culpa in vigilando) decidiu-se atravessar a grande massa e o resultado já sabemos todos.

GESTÃO DE RISCOS

            O que sobra após uma crise?

            Durante o caos estabelecido na crise, pouco tempo há para se refletir e analisar. Ali são ações reativas em cima do que se estabeleceu e previu como respostas à eventos previstos. No entanto, passada a crise deverá restar:

  • CONHECIMENTO: que passa a ser um patrimônio da empresa e não do Gestor. Após a crise, é de responsabilidade desse Gestor a confecção de um relatório gerencial mostrando todos os pontos e acontecimentos durante a crise, sejam favoráveis ou não. Desse relatório é que se tirará, em sua maioria, as lições aprendidas.
  • PROCESSOS INOVADORES: com a análise dos fatos, o Gestor poderá verificar quais os processos que se mostraram eficazes e quais não. Uma vez realizado o filtro, tudo que funcionou bem deverá ser avaliado novamente e o que não funcionou substituído com base nas experiências adquiridas no processo.
  • LIÇÕES APRENDIDAS: é o maior patrimônio para a empresa e para a Área de Segurança e Riscos, pois irá balizar diferentes mudanças de procedimentos na empresa.
  • GESTÃO DE CONHECIMENTO: o quanto sabíamos ou havíamos previsto da origem dessa crise? O conhecimento deve ser Corporativo e o que se deve ser compartilhado é o que se define na Gestão do Conhecimento dividida e definida na Comissão de Crise da empresa. A Gestão do Conhecimento vai desde a metodologia de coleta de dados até os press releases para a imprensa.
  • TESTE DE ROBUSTEZ: os processos durante uma crise passam, ainda que forçosamente, por um teste de robustez. Mesmos aqueles que sobrevivem à crise, saem dela com um indicativo de robustez. Exemplo: o processo de controle de acessos na Portaria Principal foi eficaz? Sim! O quão eficaz foi?
  • GESTÃO DE COMUNICAÇÃO: inevitavelmente em meio a uma grande crise o Gestor precisa se comunicar com atores internos e externos. Precisa se socorrer de informações e conhecimentos para suplantar a crise com a menor perda possível. Quais filtros usar?
  • GESTÃO INTERDEPARTAMENTAL: A Segurança e Riscos terão um papel de grande importância dentro da gestão da crise, mas não é o único ator presente. Como foi a relação interdepartamental nesse processo. É bom alertar que a figura pessoal do Gestor irá influenciar (e facilitar) em muito esse momento.

A análise mais profunda que será feita pela Alta Direção é: estávamos preparados para isso? O Gestor de Riscos deve fazer sua autoanálise e identificar quais pontos ficaram fora da Curva de Aceitabilidade. O que ele deixou de considerar? Quais Fatos Portadores de Futuro (FPF) deixou passar? 

CONCLUSÃO

            O exemplo do acidente do Air France nos mostrou que de nada valerá seu tempo de serviço na área se não estiver a postos no momento do evento e atualizado com relação aos protocolos de segurança e riscos.

Perguntas para se refletir e nos ajudar em nossa autoanálise:

  •  Nesta crise do COVID19, fomos pegos dormindo como o Comandante Marc Dubois?
  •  Estávamos devidamente preparados para seu enfrentamento ou de outras ameaças invisíveis aos nossos olhos?
  •  Sobreviveríamos a uma queda de 4 minutos?

Gutemberg Felipe Martins da Silva
Núcleo de Inteligência
inteligencia@ccigris.com.br

Gestão de Riscos e o Esforço de Guerra

CONTEXTUALIZAÇÃO

Diante da pandemia do COVID 19, o país vem vivendo práticas a muito esquecidas. A censura ao Direito Constitucional de ir, vir e permanecer ou dele sair com seus bens, prevista no artigo 5º, inciso XV da Constituição Federal de 1988, ainda assegura a livre circulação no território nacional em tempos de paz.

A quebra desse dispositivo legal se faz em casos excepcionais seguindo uma hierarquia própria, prevista na Constituição Federal (CF), que segue:

  1. Artigo 136 da CF – Estado de Defesa
  2. Artigo 137 da CF – Estado de Sítio

O Artigo 139 da CF diz que:

Art. 139. Na vigência do estado de sítio decretado com fundamento no art. 137, I, só poderão ser tomadas contra as pessoas as seguintes medidas:

I – Obrigação de permanência em localidade determinada;

II – Detenção em edifício não destinado a acusados ou condenados por crimes comuns;

III – Restrições relativas à inviolabilidade da correspondência, ao sigilo das comunicações, à prestação de informações e à liberdade de imprensa, radiodifusão e televisão, na forma da lei;

IV – Suspensão da liberdade de reunião;

V – Busca e apreensão em domicílio;

VI – Intervenção nas empresas de serviços públicos;

VII – Requisição de bens.

Parágrafo único. Não se inclui nas restrições do inciso III a difusão de pronunciamentos de parlamentares efetuados em suas Casas Legislativas, desde que liberada pela respectiva Mesa.

Em ambos os casos, a iniciativa se dá através do Presidente da República, seguindo rito próprio previsto na CF.

GESTÃO DE RISCOS

            Onde entra a Gestão de Riscos dentro desse processo?

            As empresas em geral fazem parte dos recursos de um país em seu Esforço de Guerra, que em política e planejamento militar refere-se a uma mobilização social coordenada de recursos industriais e humanos visando o suporte de uma força militar.

Nesse sentido, tem-se ouvido com frequência nas mídias que estamos, no caso do COVID 19, em uma guerra biológica. Cria-se uma linha permissiva para a alocação de recursos industriais e humanos no combate ao coronavírus.

Estabelecida essa linha legal, cabe ao Gestor de LPS&R das empresas uma avaliação sobre até onde sua empresa pode ser chamada a aderir ao dito Esforço de Guerra.

A avaliação deve seguir um default que necessariamente precisa passar pelos seguintes pontos abaixo, mas não os encerra (o exemplo vai com diferentes tipos de respostas para melhor entendimento da aplicação):

  1. Risco atual: pandemia pelo COVID19
  2. Capacidade de o risco imobilizar nossa operação: falta de colaboradores, de terceiros, dificuldades de acesso, falta de matéria prima, transporte, segurança, impedimento de trânsito, outros.
  3. Qual o grau de impacto por área da empresa: Sugerimos uma metodologia de avaliação que pode ser moldada dentro das características e natureza da empresa, ao final.
  4. Percentual de colaboradores próprios e terceiros impactados: sai da aplicação da metodologia acima
  5. Analise da área fabril:
    1. Produtos atuais que sejam aplicados na minimização do risco atual: a empresa fabrica algum produto diretamente envolvido no combate ao risco atual?
    1. Produtos já desenvolvidos que sejam aplicáveis na minimização do risco atual: quais produtos a empresa possui dentro de seu portfólio que poderia ser usado no combate ao risco atual?
    1. Produtos que poderiam ser fabricados e que sejam aplicáveis na minimização do risco atual: que tipos de produtos poderão ser confeccionados usando-se os equipamentos da linha de produção e sua MO técnica?
    1. Recursos Humanos:
      1. Profissionais especialistas que sejam importantes no combate ao risco atual: Engenheiros, Químicos, Biólogos, Médicos, Analistas de Sistemas, outros.
      1. Profissionais Técnicos que sejam importantes no combate ao risco atual: TI, eletricistas, hidráulica, enfermeiros, edificações, segurança do trabalho, outros.
      1. Mão de Obra que seja importante no combate ao risco atual: produção, limpeza, higienização, motoristas, serviços gerais, outros
      1. Prestadores de serviços que sejam importantes no combate ao risco atual: Bombeiros industriais, vigilantes, cozinha, reparos, outros.
    1. Recursos materiais:
      1. Estrutura física que poderia ser disponibilizada na minimização do risco atual: linha de produção total ou parcial, pátio de estacionamento e cargas, outros.
      1. Estrutura agregada que poderia ser disponibilizada na minimização do risco atual: Clubes, Administração, Agremiações, campos de futebol, quadras cobertas, outras.
    1. Frota que poderá ser disponibilizada no combate do risco atual: caminhões pipa, caminhões de cargas, ambulâncias, carros e camionetas, motocicletas, cavalos e cães, trens, aviões, embarcações, ônibus, outras.

A avaliação deverá seguir um pensamento de dentro para fora, como na ilustração abaixo:

Fonte: autor

            O resultado da aplicação da metodologia sugerida no item 3 (acima) demonstrará em quais áreas a empresa será mais impactada.

Fonte: CCI® Gerenciamento de Riscos Logísticos

             Dessa análise o Gestor de Segurança poderá avaliar o nível de probabilidade de ver sua empresa chamada a se juntar ao Esforço de Guerra no combate ao risco atual, neste caso a pandemia COVID 19, e qual sua capacidade de contribuir nesse sentido.

CONCLUSÃO

            Ao Gestor de LPS&R cabe a responsabilidade de pensar segurança em 360° e estar pronto a responder perguntas dos diferentes departamentos da empresa. Em que pese sua responsabilidade direta seja sempre com a questão da segurança corporativa e empresarial, gestão de riscos e por vezes algumas áreas de facilities, como o transporte de colaboradores, sua visão deve sempre focar um horizonte de seis meses futuros, para uma análise preventiva dos riscos e das ameaças que rondam suas áreas de atuação.

            O quadro da pandemia no momento está como abaixo segue, de acordo com a fonte https://en.wikipedia.org/wiki/Template:2019%E2%80%9320_coronavirus_pandemic_data acessada em 13ABR20 às 11:47 hs

Fonte: https://en.wikipedia.org/wiki/Template:2019%E2%80%9320_coronavirus_pandemic_data acessada em 13ABR20 às 11:47 hs

            A prevenção está sobretudo ligada a capacidade de avaliação e análise de dados que demonstrem em uma curta linha do tempo mudanças significativas de cenários, que venham impactar positiva ou negativamente a empresa.

Gutemberg Felipe Martins da Silva
Núcleo de Inteligência

Gestão de Riscos e os Desastres Naturais

CONTEXTUALIZAÇÃO

A primeira semana de março deste ano iniciou-se com muita chuva na cidade do Guarujá e Santos. De domingo para segunda-feira, dia 02, a quantidade de chuvas caídas em 72 horas era de 328,8 mm para uma média histórica mensal de 253,3 mm. Na verdade a média já vinha alta desde os últimos quatro meses de 2019, com marcas acima dos 150 mm.

Isso prenunciava possibilidades de acidentes. O chão encharcado a muito tempo não apresentava condições de absorver a água que cai das chuvas. Vale lembrar que nas encostas o solo é de pedras revestidas por uma camada relativamente fina de terra, que na prática, não passa em alguns locais de 60 cm onde as árvores infiltram suas raízes para sustentação. Com as chuvas persistentes, a água acaba por se infiltrar e chegando em área de alta resistência (pedras) realiza um trabalho de retirada de terra subterrânea, que passa desapercebida por muito tempo.

Nas áreas densamente habitadas, o risco é ainda maior pois já foi retirada a camada protetora de vegetação, permitindo que essa infiltração ocorra de forma mais rápida.

No dia 03 de março estava na ponta Norte da Ilha de Santo Amaro, onde se localiza a cidade do Guarujá. O dia 02 já havia sido de muita chuva e a noite isso só se intensificou. Por volta da 01:20 horas iniciou-se um processo de deslizamentos da encosta da Serra do Guararu entre a Vila de Perequê e a balsa que liga o Guarujá à cidade de Bertioga. Ao mesmo tempo na área mais central da cidade ocorriam grandes deslizamentos em áreas densamente habitadas, nos Morros do Macaco Molhado e Barreira João Guarda. Houveram deslizamentos em morros por toda Baixada Santista, totalizando 43 mortos até esta data e contando ainda com dezenas de desaparecidos.

Silêncio absoluto na manhã do dia 03. Nada se ouvia. A chuva havia amainado um pouco. Então começou a se chegar algumas notícias de que no local em que me encontrava estava isolado nas duas direções, tanto para Guarujá como para Bertioga pela queda de barreiras.

A água que é proveniente em sua maioria de fontes na serra, estava embarreada, portanto sem condições para o uso. Energia cortada e com isso carga de celulares, alarmes, refrigeração, luzes de emergências, sistemas de segurança e etc comprometidos em horas. Alimentação a que se tinha estocada e que suportasse a falta de energia para refrigeração.

Ao percorrer a estrada que faz essa ligação, Rodovia Ariovaldo de Almeida de Viana, até onde foi possível, cerca de 3 Km, viu-se o tamanho da catástrofe. Eram barreiras de centenas de metros que haviam levado tudo que encontraram pela frente, incluindo dezenas de casas de caiçaras, com a perda de uma vida.

Na região há apenas casas de caiçaras e marinas e tem importância por ser via de ligação entre os municípios de Bertioga e Guarujá, com relativo tráfego de veículos. A vila de Perequê tem sua subsistência calcada no turismo gastronômico e na pesca, que dependem muito de energia, que não havia.

A impressão em primeira mão é que havia passado um furacão pelo local.

GESTÃO DE RISCOS

            Dentro do que preceitua o Processo de Gestão de Riscos com base na ABNT NBR ISO 31.000 – 2009, existe um processo racional de administrar os riscos, antes mesmo que eles ocorram. Durante o Processo de Avaliação do Risco, temos os seguintes passos:

  1. Identificação de Riscos
  2. Análise de Riscos
  3. Avaliação de Riscos

Durante esse processo deve-se manter constante Comunicação e Consulta e Monitoramento e Análise Crítica. Vejamos os passos dentro do cenário contextualizado.

Fonte: Modelo adaptado Processo de Gestão de Riscos com base na ABNT NBR ISO 31.000 – 2009

Identificação de Riscos – os deslizamentos e a crescente ocupação das encostas não são fatos novos. Tratando em particular da região em que me encontrava, a maioria dos moradores lá estão a pelo menos 30 anos, tendo famílias que ocupam aquele espaço de terra a cerca de 70 anos, por informações colhidas no local com os atingidos. Havia cerca de quarenta anos que não ocorria fato semelhante, também por testemunhos dos moradores. No entanto, não é difícil observar e verificar que o Risco Deslizamento é mais que provável. A visita técnica mensal no local e o levantamento do índice de umidade do solo permitiriam ver, acrescidos aos índices pluviométricos, que o solo estava se tornando saturado.

Análise de Riscos – Analisa-se aqui quais as origens dos riscos. Considerando só e tão somente o Risco Deslizamento como provável, essa fase teria a incumbência de determinar:

  1. Dimensão do desastre: quais áreas com maior probabilidade de vítimas (observo aqui que houveram deslizamentos nos altos da serra que não alcançaram áreas habitadas e consequentemente sem danos ou vítimas), bloqueio de avenidas e rodovias, danos a infraestrutura, como água, energia, internet, acessos a hospitais, etc.
  2. Recursos Emergenciais: quais recursos materiais serão necessários para se tratar o desastre. Nesse campo analisa-se potencial dos Órgãos de Defesa Civil e Socorro, capacidade de Hospitais, leitos de UTI/CTI, equipamentos pesados (tratores e caminhões), captação e transporte de água potável de outros locais, Escolas para receber desabrigados e outro para receber mortos, IML, câmaras de refrigeração para suportar os corpos, outros.
  3. Recursos Humanos: Há pessoal disponível para atendimentos de diversos locais simultaneamente, como o caso. O Corpo de Bombeiros e a Defesa Civil da cidade possui pessoal qualificado e em quantidades suficientes para as primeiras 24 horas. Pessoal do Quadro de Saúde, Técnicos especializados como Geólogos, Hidrógrafos, Explosivistas, etc.
  4. Recursos Financeiros: o município e o Estado possuem reservas suficientes para sustentar uma operação que ultrapasse 30 dias, a forma de liberação desses orçamentos é de fácil mobilização.

Avaliação de Riscos – esta fase é a que, os Decisores possam determinar, entre todos os riscos possíveis em uma cidade (ou empresa), quais devem ser priorizados no investimento de recursos, considerando-se o Bem Comum.

Posterior esse Processo, temos a Tratamento de Riscos, aqui deve-se, considerando a lista de Riscos Prováveis, se estabelecer alternativas para evita-las. Sugere-se que nesta fase sejam considerados riscos que tenham tratamentos economicamente não justificáveis, que tenham riscos severos e com grande consequência negativa, embora com probabilidades muito baixas de ocorrerem, como o caso em pauta.

CONCLUSÃO

            Para se atingir esses objetivos dentro ou fora de uma empresa, há a necessidade de se fazer um estudo estratégico onde os cenários prospectivos sejam ferramenta recorrente e usuais. Quando se estabelece o estudo de cenários, onde se constrói, após listados os Eventos Futuros Finais (EFF), uma Matriz de Vulnerabilidade onde se irá avaliar a Probabilidade de ocorrência (Pb) do evento e seu Impacto Financeiro (IF)

Fonte: Modelo adaptado de Matriz de Vulnerabilidade

Também há de se gerar a Matriz de Motricidade versus Dependência que determinará quais eventos possuem a capacidade de, ocorrendo, impactarem para que outros também ocorram.

Fonte: Modelo adaptado de Matriz de Motricidade x Dependência

Após encerrada a operação, deverá haver reuniões setoriais para avaliação de atuação, esta fase gera a documentação necessária para as “Lições Aprendidas” e preparação para futuras ocorrências. Também é o momento de se fazer a autoavaliação e verificar se a resposta foi a altura do desastre. Se os recursos foram usados dentro do princípio da oportunidade e zelo sem comprometer os resultados da operação.

Não espere ocorrer surpresas dentro de sua área de atuação. A prevenção ainda é a melhor ferramenta!

Gutemberg Felipe Martins da Silva
Núcleo de Inteligência

Como se preparar para ameaças de grande porte como epidemias e pandemias

Vez ou outra os Gestores de Segurança e Risco se veem desafiados por ameaças externas maiores que sua alçada corporativa. Neste momento o mundo se vê às voltas com uma provável epidemia (com potencial de se tornar uma pandemia) em torno do vírus chinês CORONAVIRUS (nCoV 2019) que já deixou um rastro de mortes no território Chinês, com mais de 900 mortos e atinge outros países, vizinhos ou não (https://g1.globo.com/ciencia-e-saude/noticia/2020/02/10/china-tem-909-mortes-por-coronavirus-e-mais-de-40-mil-casos-confirmados.ghtml). Esse não é que nos preocupa! Distantes mais de 16.600 Km, qual a possibilidade de sermos alcançados por essa ameaça? Essa é apenas a primeira resposta que você, como Gestor de Segurança e/ou Riscos terá que responder aos seus Diretores.

Hoje sabemos que a China é de longe a maior fornecedora de produtos ou peças e partes do planeta, com sua mão de obra qualificada e de baixo custo. Em semanas, o agravamento dessa epidemia em território chinês poderá deixar sem peças e partes estoques de empresas espalhadas pelo mundo todo. Aqui no Brasil já temos notícias de que há estoques para apenas mais uma semana, até porque hoje não há política corporativa para se manter grandes estoques de ativos (PEPS, UEPS, Custo Médio, Just In Time, Curva ABC, Preço Específico e outras). Sendo assim, tudo depende de uma rede logística altamente engrenada e a prova de erros. O que acontece de fato!

Mas e se a ameaça atravessar o Oceano Atlântico e chegar de navio ou avião até nosso país? Essa seja talvez a segunda pergunta que você terá que responder em ambiente corporativo.

Bom, para isso devemos ter nosso Plano de Continuidade de Negócios atualizado para esse tipo de ameaça. Não é nada novo. Você já passou por isso por ocasião do surto de HIV (AIDS) em 1981 e somente em 2018 tivemos os surtos de Febre Amarela, Dengue, Zika e Chikungunya, Hepatite A, Sífilis, Gripe Influenza, Sarampo e outros (de acordo com a fonte https://saude.abril.com.br/medicina/6-infeccoes-que-ameacam-o-brasil-em-2018/).

O que devemos considerar em nosso Plano de Continuidade de Negócios? Na verdade, o Gestor de Segurança deverá responder a si mesmo algumas perguntas lógicas, como:

PLANO DE CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS

  1. Qual a Ameaça: Epidemia Regional ou Pandemia Mundial
  2. Como a ameaça pode nos atingir: o risco da ameaça pode chegar até nossa empresa através das pessoas, através de produtos importados, através das embalagens utilizadas, contato físico, pelo ar, outras? Dessa resposta poderemos responder a pergunta seguinte e mensurar seu impacto na operação.
  3. Áreas ameaçadas na empresa: definir quais áreas ou setores poderão sofrer com a ameaça. Deve-se considerar que muitos dos leitores trabalham com um efetivo alto de terceiros, cujo controle, por vezes é menos eficaz em sua fonte. Vejamos o exemplo de caminhoneiros autônomos (ou não), que realizam operações sem exclusividade para o embarcador e por isso, percorrem diferentes regiões do país, tendo as mais variadas exposições possíveis, se a ameaça for interna.
  4. Pontos Sensíveis ou Áreas Vitais da empresa: como ponto sensível, deve-se entender aqueles que não podem ser operados em sistema de Home Office.  Neste caso, as empresas com grandes operações em Supply Chain estão expostas aos exemplos no item anterior dos motoristas de caminhões, estivadores, corpo de segurança e outro.
  5. Sistema de proteção e isolamento dos pontos sensíveis: uma vez identificado dentro do sistema empresarial seus pontos sensíveis, deve-se realizar o planejamento de como isolar os pontos e as pessoas que nele são imprescindíveis ao funcionamento. A entrada do pessoal de trabalho, o transporte, a imunização, o sistema de circulação de ar (de negativo para positivo), sistema de alimentação, períodos de folga, viagens ao exterior ou áreas contaminadas
  6. Pessoal imprescindível para que o negócio permaneça operativo: pode ser que em determinado nível da ameaça haja a necessidade de se contar somente com pessoal realmente necessário para que a empresa não sofra com prejuízos que ultrapassam os previstos em seu Plano de Recuperação. Podem ser altos-fornos, links de comunicação, centros cirúrgicos, Centrais de monitoramento, rondas e outros.
  7. Como poderemos compartimentar esses setores vitais: tendo sido definido as Áreas Vitais da empresa, como poderemos compartimentar a área física e o pessoal? Quais entradas alternativas temos? Quais equipamentos de prevenção e checagem deveremos ter ao longo de sua rota (medições térmicas, biológicas, brigadistas, enfermeiros e/ou médicos, seguranças, etc).
  8. Mudança de rotinas empresariais: Quais mudanças de rotinas serão necessárias? Locais de refeições, banheiros (dependendo do número de operadores terá que haver masculino e feminino), como será trazida as refeições para o local, como será limpo o local (equipes de limpeza ou os próprios funcionários?).
  9. Tempo do Período de Exceção: Desta resposta, que não cabe obviamente de forma isolada ao Gestor de Segurança, será dado início ao Plano de Recuperação da empresa. Assim, além do monitoramento sistêmico da imprensa, a empresa deverá contar com um corpo de profissionais para a avaliação de toda crise, que pode/deve ser seu Comitê de Crises. Durante esse tempo deverá ser confeccionado de forma conjunta o Relatório Preliminar de Perigo.
  10. Tempo do Período de Transição: esse período é o de volta à normalidade, momento em que os efeitos da ameaça começam a dar sinais de estabilidade, controle e /ou diminuição. Durante esse tempo deverá ser elaborado o Relatório Final de Perigo, circunstanciado, de todo o Período de Exceção, que será a condensação dos Relatórios Preliminares de Perigo.

Finalizando, devemos então atentar para mais uma importante pergunta: E se tudo falhar e ultrapassar a previsão de nossas projeções ou prospecções? Se não houver efetivos de vigilância para compor a segurança mínima da empresa? Se a produção perder grande número de efetivo que comprometa a segurança e os objetivos da empresa? E se importantes Diretores forem atingidos e ficarem fora de combate? E se disso evoluir para uma grande convulsão social?

Obviamente que todas essas perguntas não terão respostas agradáveis aos ouvidos e apesar de improváveis ou de baixa probabilidade, são riscos potenciais que não devem ser deixados fora de seus estudos e avaliações futuras em seu Plano de Continuidade de Negócios.

Gutemberg Felipe Martins da Silva
Núcleo de Inteligência

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Suspeitos de roubar caminhão e sequestrar duas pessoas são detidos em Jundiaí

Três homens foram detidos suspeitos de roubar um caminhão com carga de carne e sequestrar duas pessoas, na manhã desta sexta-feira (19), em Jundiaí (SP).

A Guarda Municipal recebeu um aviso de que um carro com uma placa furtada havia entrado na cidade por volta das 6h40. Em seguida, foram atrás do veículo na Avenida Antônio Frederico Ozanan e fizeram a abordagem.

No carro estavam quatro pessoas, sendo duas vítimas e dois criminosos. Os bandidos confessaram que praticavam roubo de carga e disseram que abordaram o caminhão no qual as vítimas estavam na Rodovia Anhanguera, sentido São Paulo, usando um simulacro de arma de fogo.

Eles também contaram que estavam com outros criminosos, que seguiram com o caminhão carregado com carne. De acordo com a Polícia Civil, são seis envolvidos. O veículo ainda não foi localizado.

Um dos bandidos ainda indicou um endereço no Jardim Novo Mundo, em Várzea Paulista (SP). A casa está no nome de um dos suspeitos que está com o caminhão roubado.

No local os policiais encontraram uma carga de cerca de 20 caixas com produtos alimentícios que haviam sido roubados anteriormente.

Em seguida, a equipe foi para um segundo endereço na Vila Nambi, em Jundiaí, que também foi passado pelo suspeito detido.

Fonte: G1

Polícia reabre inquérito para apurar roubo milionário de carga de celulares em Viracopos

A Polícia Civil reabriu o inquérito para apurar o roubo de uma carga de celulares avaliada em R$ 3,9 milhões, no Aeroporto Internacional de Viracopos, em outubro de 2012.

De acordo com a Secretaria de Segurança Pública (SSP-SP), a investigação foi retomada após a suspeita de que um dos homens presos por conta de um assalto a banco em Uberaba (MG) no mês de junho estava envolvido no crime.

O objetivo da Polícia Civil é apurar se mais pessoas participaram do roubo no terminal de Campinas (SP) há sete anos.

O caso foi investigado pela Delegacia de Viracopos e o inquérito foi relatado em 2016 com o indiciamento de um suspeito por roubo qualificado. “Todas as circunstâncias serão analisadas pela equipe de investigação”, diz a nota da pasta estadual.

O roubo

No dia 23 de outubro de 2012, um grupo armado com metralhadoras e pistolas invadiu o aeroporto e roubou uma carga de produtos da fabricante Apple avaliada em R$ 3,9 milhões.

À época, a Polícia Civil informou que oito funcionários e vigilantes do galpão da companhia aérea TAM Cargo foram rendidos durante a ação, antes dos ladrões fugirem com 12 lotes carregados de iPhones e iPads.

Fonte: G1

Irmãos são presos suspeitos de participar de quadrilha de roubo de carga que atuava em Vassouras

Dois homens foram presos por crime de roubo na manhã desta sexta-feira (19). Segundo a Polícia Civil de Vassouras, eles fazem parte de uma quadrilha especializada em roubo de cargas de remédio. Eles foram localizados em Campinas, no interior de São Paulo.

As investigações começaram em abril, quando o motorista de um caminhão foi até a delegacia alegando ter sido abordado na BR-393 (Rodovia Lúcio Meira), próximo ao distrito de Massambará. Segundo ele, os criminosos levaram a carga, avaliada em R$ 1,3 milhão e abandonaram o veículo.

Os policiais entraram em contato com seguradora, que informou que o baú e a carga eram monitorados, porém a polícia constatou que o equipamento, que deveria fazer o monitoramento, tinha sido removido antes mesmo da abordagem dos suspeitos.

Dias depois, a polícia de Campinas entrou em contato com a DP de Vassouras informando que havia recuperado uma carga que tinha sido roubada no município. O que chamou a atenção dos policiais foi que um dos suspeitos, apontado como integrante da quadrilha era irmão do motorista do caminhão roubado.

Um mandado de prisão foi expedido e os agentes foram até o município paulista e conseguiram localizar o homem que dirigia o veículo e o irmão dele. Eles estavam em uma casa no bairro Brasilândia. A ação contou com o apoio de agentes do Departamento Estadual de Investigações Criminais de Campinas.

Os homens foram levados para a delegacia de Vassouras, onde vão prestar depoimento. Os outros envolvidos ainda não foram identificados. O caso continua sob investigação.

Fonte: G1

Governo lançará app para caminhoneiro calcular frete em cada viagem

Caminhoneiros autônomos, categoria que parou o país em uma greve contra o aumento do óleo diesel em maio de 2018, contarão com um aplicativo de celular para que possam calcular o valor do frete rodoviário em cada viagem, a partir dos novos parâmetros da Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT).

O recurso tecnológico foi desenvolvido pela estatal Serpro, a pedido do Ministério da Infraestrutura. A última versão do app foi apresentada aos representantes dos caminhoneiros, das transportadoras e do setor produtivo que se reuniram com integrantes do governo na semana passada no “Fórum Permanente para o Transporte Rodoviário de Carga”.

O aplicativo de celular será disponibilizado de forma gratuita nas lojas virtuais. A ideia é permitir que os caminhoneiros saibam o valor mínimo (piso) que poderão cobrar em cada viagem ao fornecer informações sobre valor de pedágio, previsão de parada e pernoite, entre outras.

O governo deve lançar o aplicativo após a publicação da nova tabela de frete, o que está previsto para sexta-feira (19). Na tarde desta terça-feira, a diretoria do órgão deve aprovar resolução com os novos parâmetros de cálculos elaborados pelo grupo de pesquisa da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (Esalq/USP).

Fonte: G1